管理对于来说一向是一个难题，公司上上下下有很多形形色色的员工，每个人的心里素质，自身条件都不同，与其对待每个人用不同的管理方式，还不如正视自己的领导。

所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的。

换言之，停止工作，真正地开始领导。

当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们希望你能指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。

不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。

做一个真正的，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。

设想一下，一个技术员升职成为技术主管后，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。对于这些新任的管理者而言，Zui大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。

简而言之就是：从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。

身为一个，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到的Zui终结果。如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。

再说一些观点：事必躬亲的会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。

这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：让Zui擅长写作的去起草一份重要报告；让Zui具有口才的来做下一次的推介工作；在每一次发布新产品或者提交业绩报告等之前，让你Zui挑剔、Zui注重细节的成员去核查细节。绝不要亲自去做这其中的任何一件事，相反，你应该全力去帮助团队成员在自己的分工中取得成功。

杰出的团队所要做的正是如此。他们不用去亲自参与实质性的工作，而是去帮助和统筹；他们负责想出英明的策略，并帮助团队里的其他成员去执行这些策略；他们应该花时间去培养自己的预见力，以使自己能够及时看清，甚至提前预见到新的发展动态；他们对自身所处的形势有着广泛而综合的理解，而同时又对一些关键性的细节保持着关注，所以他们能够充满自信地从许多条可能的分岔路中选择的一条；他们只负责思考和作关键的决定，帮助团队成员更好地完成自己的工作，然后再做一点组织控制工作，来保证Zui终成果能够如愿地顺利产生——除了这些以外，他们不做任何事情。

当一个团队的太忙于工作，忙于做具体的事情，而无法做到以上这些的时候，他的团队成员就会面临诸多问题。

对于而言，做得太多的危害性甚至超过了做得太少。当一个做得过多时，他就无暇保证自己本应能够做到的有效管理，也没空进行思考，无暇制定策略。随之而来的更可怕的问题是，他的团队成员就会因此无法发挥出全部的实力，整个团队就会面临挑战。更常见的情况是，团队成员同样很可能会越来越不满——因为他们的正在做着他们可以做到并且想做的事。不让这些出色的成员独立完成他们的工作，就意味着不给这些团队成员机会，让他们在工作中证明自己的能力并为之骄傲。而Zui终的结果就是，整个团队对爱事事插手的形成反感，甚至憎恨的情绪，而且这样的也会落得一个“控制狂”和“过细管理者”的恶名，吃力不讨好。

对于那些喜欢自己的工作又追求成功的人来说，要做到“无为”并不容易。对于那些曾经必须艰苦奋斗才能求得生存的人的后人来说，“无为”也同样不容易做到。但只要你说服自己开始放手，你很快就会发现自己的团队成员会成长起来，变得更像一个真正的团队，而你则会成长为一个真正的。你只需要为他们提供施展拳脚的空间，然后抽身而出就可以了。

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